"Время развиваться, а не отступать" - интервью Руководителя ФСФР России В.Д.Миловидова
Глава ФСФР Владимир Миловидов убежден, что нынешний год для российского финансового рынка станет эпохальным
Председатель совета директоров Deloitte Джон Коннолли просит пощадить "большую четверку"Годовая налоговая отчетность – 2007: консультирует МинфинНад внедрением МСФО в России должно работать не только государство
Интервью заместителя председателя Правления Фонда НСФО Михаила Киселева
Стратегический инвестор: деньги плюс опыт
Интервью с председателем Совета директоров группы компаний Genser Игорем Пономарёвым и управляющим партнером инвестиционной компании NRG Алексеем Панфёровым

Об успешном бизнесе с точки зрения общества в целом

OPEC
Дэвид Грейсон (David Grayson) – авторитетный эксперт мирового уровня в вопросах интеграции корпоративной ответственности в бизнес-стратегию, один из самых глубоких знатоков проблем социальной ответственности бизнеса. Недавно по приглашению Ассоциации Менеджеров России он приезжал в Москву.
Дэвид Грейсон (David Grayson)
Дэвид Грейсон (David Grayson)

Среди клиентов, для которых г-н Грейсон выполнял консультационные проекты, – BP, Shell, Microsoft, Diageo, а также международные организации, такие как ОЭСР, Евросоюз и Всемирный банк. Значительную часть своей жизни г-н Грейсон посвятил социальному предпринимательству, создав и возглавив ряд организаций, построенных на основе партнерства государства, бизнеса и местных сообществ. Среди них – «Проект Северо-Восток» (Project North East). Первоначально посвященный возрождению деловой активности в северо-восточных индустриальных районах Великобритании, проект оказался столь успешен, что теперь превратился в инновационную некоммерческую организацию, работающую в 40 странах мира. Некоторое время Грейсон был управляющим директором старейшего в Великобритании объединения компаний «Бизнес в обществе» (Business in the Community). Сегодня он остается на руководящей должности в этой организации, фокусируясь на инновационном развитии малого бизнеса и международных измерениях социально ответственной деятельности компаний. Его последние разработки связаны с превращением корпоративной ответственности в источник инновационных бизнес-идей.

— В России и мире ведется довольно много споров, что относится к социально ответственному поведению компаний, а что нет. А как Вы определяете корпоративную ответственность в целом?

— В первую очередь хотел бы подчеркнуть, что корпоративная ответственность не равна корпоративной филантропии, благотворительной деятельности компаний. Корпоративная филантропия – сравнительно небольшая часть того широкого круга обязанностей, которые выполняет бизнес. Ни одна компания не имеет права говорить, что она является социально ответственной, потому что тратит на благотворительность 0,5-1% своей прибыли до уплаты налогов. Ведь главный вопрос состоит в том, как компания в принципе получает свою прибыль. Компания также не имеет права считаться социально ответственной, потому что поддерживает некоммерческие организации, занимающиеся защитой окружающей среды, если одновременно та же компания загрязняет реки и атмосферу. Иными словами, главное в определении корпоративной ответственности – последовательность компании в словах и действиях по отношению к своим сотрудникам, клиентам, поставщикам, другим организациям. Поскольку деятельность компании всегда связана с оказанием влияния на социальные и экологические аспекты жизни, то, продолжая мысль, можно сказать, что социально ответственное поведение – такое поведение компании, которое направлено на минимизацию негативных эффектов и максимизацию положительных эффектов, создаваемых компанией в ходе своей деятельности. И прежде чем делать публичные заявления о своей ответственности перед обществом, компания должна быть уверена, что ее внутренние процессы и системы настроены нужным образом и позволяют достичь поставленных целей.

— С чего, на Ваш взгляд, компаниям следует начать настройку этих внутренних систем?

— Я считаю, что необходимо начать с определения направлений воздействия (impacts) компании на общество в ходе своей деятельности и способов измерения этого воздействия. При этом, разумеется, нельзя забывать, что основной задачей бизнеса является получение прибыли для собственников, развитие продуктовой линейки, создание инноваций. И нет ничего предосудительного в том, что компания в собственных интересах стремится улучшить окружающую среду, в которой развивается ее бизнес, одновременно оказывая положительный эффект на более широкое сообщество. Майкл Портер в своей последней статье предложил концепцию «совместно разделяемых ценностей» (shared value), согласно которой компании должны выстраивать свою стратегию таким образом, чтобы находить прибыльные виды деятельности и одновременно повышать качество окружающей среды, решать социальные вопросы. В качестве примера реализации такого подхода можно привести компанию China Mobile, крупнейшую телекоммуникационную компанию в мире. Эта компания в настоящее время работает над проектом, посвященным использованию мобильной связи для повышения качества жизни в сельской местности в Китае. Как известно, в Китае существует большой разрыв между уровнем жизни городского и сельского населения, более того, в сельской местности имеет место проблема доступа к качественным медицинским услугам. Итак, компания China Mobile разрабатывает специальные приложения для мобильного телефона, которые, например, позволят родителям назначать время приема у врача для вакцинации своих детей или будут напоминать пациенту о необходимости приема лекарств в нужное время. Разумеется, компания делает это не только и не столько от доброты душевной, но для развития новых прибыльных направлений бизнеса.

— Как компании определить те самые сферы жизни, на которые деятельность компании оказывает прямое или хотя бы косвенное воздействие?

— В самих компаниях можно найти много информации, которая, на первый взгляд, не относится к корпоративной ответственности. Например, возьмем данные маркетинговых исследований относительно ожиданий и запросов клиентов или данные об уровне удовлетворенности сотрудников компаний. Вы также можете использовать материалы «выходных интервью» (exit interview) с сотрудниками компании. Поинтересуйтесь у них, уходят ли они из компании потому, что им предложили более высоко оплачиваемое место работы, или же потому, что им не нравилась корпоративная культура, не было возможностей персонального роста и развития, совмещения работы и семейной жизни, и т.д.

Другими источниками информации могут стать данные международных отраслевых ассоциаций, которые отслеживают тенденции развития отрасли. В качестве примера можно привести ситуацию в химической отрасли. После взрыва на химическом заводе компании Union Carbide в Индии в 1984 году появилась инициатива «Ответственная забота» (Responsible Care), в рамках которой был разработан специальный стандарт поведения для компаний химической отрасли. Постепенно стали ужесточаться отраслевые нормативные акты в странах всего мира. В частности, Американская ассоциация предприятий химической отрасли не принимает в члены своей организации компании, которые не отвечают требованиям Responsible Care.

Стоит также внимательно изучать публичные отчеты компаний-мировых лидеров и конкурентов. Оцените происходящие внутри них процессы и посмотрите на следствия, которые имею место в результате действия этих процессов. Очень важно проводить обследования ключевых клиентов компании, партнеров, представителей местных сообществ.

Мировой тенденцией является повышение запросов к качеству жизни, поэтому все возрастающую роль начинают играть вопросы экологии. Соответственно, большее количество компаний начинает уделять внимание экологическим аспектам, например, материалам, используемым при строительстве. Пониманию роли экологии будет также способствовать анализ жизненного цикла организации.

Наконец, весьма полезной может оказаться разработка сценариев развития компания в различных условиях. В разработке сценариев могут принимать участие менеджеры высшего звена, которым будут предложены различные варианты развития событий. Например, компании, выпускающей напитки, будет полезно представить перспективы деятельности компании в условиях недостатка питьевой воды на Земле.

— Означает ли это, что именно риск, или угроза реализации неблагоприятного для компании сценария развития, является основным драйвером социально ответственной деятельности?

— Действительно, страх – мощный стимул для предпринятия действий. Но одновременно с этим надо говорить об изучении возможностей, основанных на позитивной внутренней мотивации. Ведь минимизация рисков и максимизация возможностей для компании в этом случае идут рука об руку. Одним из примеров этого сочетания является скорость распространения информации по всему миру в настоящее время. Так, например, любой потребитель с помощью приложения в мобильном телефоне может получить информацию о фирме-производителе товара, находясь в супермаркете, в котором этот товар лежит на полках. И компаниям розничной торговли приходится с этим считаться. Более того, что касается России, то впереди вашу страну ждет вступление в ВТО, проведение крупных международных спортивных мероприятий, которые будут освещаться по всему миру. Вряд ли российские компании в 2018 году будут заинтересованы в публикации материалов, посвященных коррупции и многочисленным организационным проблемам в ходе проведения чемпионата мира по футболу. Эти будущие события должны стать тем дополнительным стимулом, провоцирующим компании повышать стандарты ведения бизнеса именно сейчас. Причем изменения должны касаться не просто разработки новых программ, но затрагивать саму суть бизнеса, стать частью корпоративной стратегии.

— Для подобного рода преобразований требуется воля «сверху». Не секрет, что далеко не все собственники компаний готовы к таким решениям…

— Конечно, в идеальной ситуации и топ-менеджеры компаний, и руководители департаментов думают синхронно. Однако высших руководителей можно и нужно убеждать в необходимости преобразований в направлении интеграции социальной ответственности в бизнес-стратегию компаний. Например, руководителя можно ознакомить с мнениями известных лидеров других компаний, со статьями продвинутых международных авторов. Для преобразований обязательно нужен лидер на уровне совета директоров или правления, который обеспечит осуществление необходимых изменений снизу доверху, не просто создав департамент социальных программ, но изменив работу департаментов маркетинга и закупок, логистики и транспорта. Нельзя забывать о том, что на репутации компании отражается и ее маркетинговая политика, продвигающая, например, продукты, которые вдруг оказываются небезопасными для потребления.

— Это означает, что в развитии корпоративной ответственности большую роль играет инициатива снизу?

— В 2011 году консалтинговая компания McKinsey опубликовала результаты исследования, посвященного социальной ответственности компаний. Полученные результаты говорят о том, что даже среди нескольких десятков многонациональных компаний лишь несколько игроков используют возможности развития, предлагаемые сотрудниками на местах. В качестве примера исключения из этого правила можно привести практику компании Wal-Mart. Недавно ритейловая компания заявила, что каждый из 2,5 млн ее сотрудников по всему миру будет участвовать в разработке индивидуального проекта по устойчивому развитию (Personal Sustainability Project), что будет способствовать лучшему понимаю даже линейными сотрудниками того, какую роль в создании будущего компании Wal-Mart играет социальная ответственность.

— А как бы Вы могли охарактеризовать продвижение российских компаний в социально ответственной деятельности?

— К сожалению, в отчетах международных компаний, посвященных вопросам корпоративной ответственности, редко можно встретить примеры социальной и экологической политики российских компаний. Выступая на форуме PEOPLE INVESTOR 2011, я поинтересовался у коллег, есть ли такие примеры в России в принципе? С радостью узнал, что Ассоциация Менеджеров недавно выпустила сборник бизнес-кейсов «Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса», в котором представлено несколько примеров реализации стратегического подхода к корпоративной ответственности, выходящей за пределы корпоративной филантропии. С нетерпением жду перевода этого издания на английский язык.

Перевод с английского – Ю.В. Овчинникова, директор департамента стратегических исследований Ассоциации Менеджеров

Научный редактор – Ю.Е. Благов, директор Центра КСО им. ПрайсвотерхаусКуперс, Высшая школа менеджмента СПбГУ