Моделирование процессно-ориентированного бюджета предприятия

Василий Болюк
Журнал "Кадровое дело"
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять, планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления. Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел продаж или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов.

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс. В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей (KPI).

"Ключевое" отступление

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Этапы формирования финансовой структуры

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример структуры представлен на схеме:

Моделирование процессно-ориентированного бюджета предприятия

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом —"Положением о финансовой структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Наименование ЦФО Подчиненные бюджеты Обоснование
Центр прибыли и инвестиций:
Компания СИДАК Центры доходов
Центры затрат
 
Центры доходов (3):
Центр оптовых продаж
Центр экспортных продаж
Центр розничных продаж
(все 3 центра - Служба продаж)
Отдел прямых продаж
Отдел регионального развития
СЗР ТП
МЦВР ТП
СДВР ТП
УЗСР ТП
ЮКР ТП
Деление по принципу структуры клиентов (источников)
Центры затрат (9):
Производство №1    
Производство №2,3    
Служба корпоративного сервиса
(он же центр закупок – в части самостоятельного бюджета 1-го уровня – «фонда»)
Отдел рекламы
Отдел внешних поставок
Отдел логистики
Складское хозяйство
Отдел контроля качества
Хозяйственный отдел
Деление по принципу структуры затрат (направлений)
Служба главного инженера    
Отдел развития    
Отдел технологического развития    
Административная служба Генеральный Директор
Отдел ИТ
Операционный бюджет др. отделов
Деление по принципу структуры затрат (направлений)
Служба эксплуатации Отдел гл. энергетика
Отдел строительства и эксплуатации
Деление по принципу структуры затрат (направлений)
Финансово-экономическая служба    

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие.

Процессно-ориентированная бюджетная модель (функциональное бюджетирование)

Производственное предприятие — это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

  • функции руководства;
  • процесса энергоснабжения;
  • ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Как правило, функции сгруппированы по отделам или управлениям. При этом один отдел может быть задействован в нескольких процессах или выполнять несколько разных функций, например, отдел ИТ обеспечивает телефонную и информационную связь, ремонт компьютерной техники, установку и сопровождение программ. Или, наоборот, сотрудники разных подразделений длительно или кратковременно заняты в одном процессе, например, обработка заказа – служба продаж, информационно-аналитический, технический и планово-экономический отделы.

Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения. Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования — сразу возникает вопрос: «На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?» Для ИТ-отдела — в нашем примере — это будут связь, ремонт техники или приобретение новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках — в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет. Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) — бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе.

При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

  • центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);
  • бюджет (доходов и расходов, денежных средств, продаж, производства, административных расходов или ремонтов);
  • статья бюджета;
  • период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

  • кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;
  • каков характер текущих расходов;
  • на что расходуются средства по данной статье;
  • когда предполагается потратить эти суммы.

Но, как отмечалось выше, один ЦФО может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах. Позволяет ли данный формат бюджета получить ответы на следующие вопросы: во что обходится предприятию установка нового программного обеспечения? Не выгоднее ли вывести данную функцию на аутсорсинг или инвестировать средства в иную более экономичную и/или более современную технологию? Каковы основные направления расходов транспортного отдела? В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура

Разберем ситуацию на примере производственного подразделения компании. При планировании первым делом, исходя из плана производства (основанного на плане продаж), составляются отдельные бюджеты затрат ЦФО, в т.ч. производственных направлений. Дополнительно формируются бюджеты прямых затрат на процессы (на примере площадки №3) распиловки, фрезеровки, шлифовки, присадки, доводки, нанесения клея, работы пресса, удаления клея, тонкой доводки и упаковки. При расчете используем усредненные фактические значения (статистические отчеты + экспертная оценка) времени работы и затрат каждого рабочего центра (Рабочий центр – станок, участок, подразделение, в котором выполняются производственные операции) на выпуск средневзвешенной единицы продукции. Плановые прямые затраты рабочего центра калькулируются исходя из эл. мощности в час (х тариф), ЗП работников, расхода вспомогательных материалов и инструмента, других прямых затрат (основные материалы должны быть выделены: МДФ, пленки, клей, упаковочный материал). Ни в коем случае нельзя использовать уже рассчитанные ранее нормы для каждого процесса на каждом посту (они уже несколько раз устарели). Наоборот, нормы в дальнейшем будем рассчитывать из фактических затрат по процессу за единицу продукции. Такой расчет плановых затрат необходимо делать 1 раз в год. В дальнейшем, при план-фактном анализе будут видны отклонения (или заметны ошибки при ведении учета). После чего, для планирования на следующий год в наличии будут более достоверные и точные данные по нормам в разрезе аналитики ассортимента на протяжении прошедшего периода. Наконец, станет возможным едва ли не моментальный и, главное, существенно более точный расчет плановой себестоимости единицы для продукции (GD или др.) и гарантированная нормативная рентабельность для устанавливаемой цены.


Бюджеты на процессы
Бюджеты ЦФО  
Бизнес-процесс Процесс
(задача)
Подпроцесс
(операция)
ЦФО Вид бюджета Статья оборотов
Пр-во фас. PVC Фрезеровка Фрезер. станок 1 Производство 2,3 Операционный Зарплата
Налоги и обяз.плат.
Спецодежда
Амортизация ОС
Вспом. материалы
Мотивационный Премии
Инвестиционный Инвест. в ОС
Служба главного инженера Операционный Зарплата
Налоги и обяз.плат.
Инструмент
Услуги разовые
Мотивационный Премии
Инвестиционный Инвест. в модерн.
Служба эксплуатации / Отдел главного энергетика Операционный Хозрасходы, т.ч.:
- электроэнергия
- прием. сточн. вод
- водоснабжение
Мотивационный Премии
Инвестиционный Инвест. в модерн.

При наложении бюджетов ЦФО и бюджетов по процессам образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам номенклатуры, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса бюджетирования, что и было сделано. Тогда при сохранении бюджетов затрат ЦФО вышеуказанные затраты будут исчисляться в пятом измерении — «Процессы». Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing — технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на производство фасадов в разрезе операций, их себестоимость — в разрезе статей бюджета и номенклатуры с любой детализацией. Важно отметить, что данный метод дает возможность увидеть затратность каждой стадии передела, незавершенные производством остатки, более точные данные по браку каждой стадии и оценить темпы прироста добавленной стоимости по процессам, особенно в сравнении с предыдущими периодами. Если не применять эту технологию, учет производственных затрат будет сведен к косвенному распределению, что является необъективной оценкой, не дающее достаточной обратной связи для анализа эффективности.

Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией (процессом) связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты (косвенные затраты, например, прием сточных вод) по конечным функциям. Здесь важно, чтобы отчеты производства за смену были достаточно детализированы по разным категориям (выпуск в номенклатуре ассортимента в шт. каждым рабочим центром, время загрузки рабочих центров и персонала, показания счетчиков электроэнергии). Тогда в меньшей степени останется доля косвенных затрат и увеличится доля прямых затрат. В конце концов, все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость. Дело в том, что все необходимые данные отчетов производства в указанной детализации существуют, но не отражаются в едином учете, и поэтому, не могут участвовать в сравнительном анализе.

Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии (в т.ч. 1С:Предприятие 8).

Применение процессного бюджетирования позволяет:

  • определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
  • сформировать структуру затрат на процессы;
  • отследить направления расходов конкретного ЦФО;
  • использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;
  • точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
  • оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
  • осуществить планирование «на нулевой основе» (zero-based budget) выпуска новой продукции;
  • определить эффективность каждого процесса;
  • понять, из-за чего возникают издержки;
  • четко отслеживать точки и периода выпуска брака;
  • выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы подготовки бюджетов по процессам

Данную методику рекомендуется использовать после составления карт бизнес-процессов, процессов (задач) и подпроцессов (операций) предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей и конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами (в 1С понятие «процесс» реализовано в виде функции сквозной аналитики «проект»); последний этап — наложение ЦФО на бюджетную структуру – это делается одновременно и автоматически ERP-системой.

Разделение на проекты предполагает деление на процессы (задачи) разной величины. Проектом должен выступать конечный процесс с результатом, который нужно оценить по его итогам, либо направление деятельности (технология, формат), которые нужно оценивать и сравнивать регулярно. Нельзя путать процесс с общей деятельностью подразделения или группой доходов или затрат по другим признакам, т.е. статьей бюджета, Например, в рекламном бюджете проектом (процессом) является группа затрат на проведение конкретной выставки, в бюджете отдела технолог. развития – группа затрат на конкретный инвестиционный проект и т.д.

При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи «Услуги сторонних организаций» нет необходимости добавлять к ней «Услуги сторонних организаций прямого производства» и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: «Бюджет», «ЦФО», «Процесс». Таким образом, детализация видов затрат существенно сокращается, что облегчает анализ бюджетов.

Бизнес-процесс Процесс (задача) Подпроцесс (операция)
Заказ покупателя, управление номенклатурой и цена Взаимодействие с клиентами (CRM) Контакты, переговоры, переписка, презентация, командировка, образцы продукции
Заказ покупателя Планирование заказов, прием заявки, проверка соответствия техкартам и прайс-листу, согласование заказа (счет), корректировка заказа, закрытие заказа, проведение заказа, контроль оплаты
Управление номенклатурой Разработка новой техкарты, карточки номенклатуры и спецификации продукции
Управление ценообразованием Расчет и установка цен номенклатуры
Реализация и управление запасами Реализация Проверка соответствия спецификации заказа, сопроводительные документы, контроль оплаты, погашение дебиторской задолженности и пени за просрочку платежа, контроль приемки по количеству и по качеству, претензии покупателей, возврат от покупателя
Управление запасами Управление размещением и перемещением на складах (ячейка, полка, стеллаж, секция) и единицах транспорта (упаковка, поддон), отгрузка
Управление производством Заказ на производство Проверка соответствия и привязка к техкартам, контроль наличия основных материалов, корректировка заказа, формирование задания производству
Планирование производства Технологические карты и маршруты производства
Распиловка Учет операций по рабочим центрам, отчет производства за смену
Фрезеровка - см. выше -
Шлифовка - см. выше -
Присадка - см. выше -
Доводка - см. выше -
Нанесение клея - см. выше -
Работа пресса - см. выше -
Клейка кромки - см. выше -
Крепеж Al кромки - см. выше -
Клейка кожи - см. выше -
Удаление клея - см. выше -
Тонкая доводка - см. выше -
Упаковка и передача складу ГП - см. выше -
Управление затратами Требование-накладная (материалы и внутренние услуги), распределение материалов и услуг на выпуск утвержденным способом, инвентаризация и управление браком, инвентаризация и управление незавершенным производством
Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОРО) Техническое обслуживание Внутренний заказ и реализация, заказ поставщику (в т.ч. внутренний) и поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств
Ремонт и модернизация оборудования Внутренний заказ и реализация, заказ поставщику (в т.ч. внутренний) и поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств
Закупки и управление запасами (МТС) Взаимодействие с клиентами (CRM) Контакты, переговоры, переписка, командировка, образцы материалов
Закупки Планирование заказов, заказ поставщику (в т.ч. внутренний), проверка соответствия прайс-листу поставщика, корректировка и закрытие заказа, контроль оплаты, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств
Управление запасами Поступление товаров по ордеру (таможня, без сопровод. док.), управление размещением и перемещением на складах (ячейка, полка, стеллаж, секция) и единицах транспорта (упаковка, поддон), отгрузка, передача производству, инвентаризация и управление остатками на складах, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Бюджетирование и управление денежными средствами Бюджетирование Бюджеты и бюджетные операции, расчет по модели, учет фактических данных, актуализация, контроль и лимитирование, формирование отчетов, уведомление ответственных за бюджеты, внутренний заказ и услуги
Управление денежными средствами Банковские и кассовые операции, план ДДС, контроль сроков платежей и уведомление ответственных лиц (в т.ч. в заказах покупателей), внутренний заказ и услуги
Управление персоналом и расчет заработной платы (HCM) Учет кадров и отчетность Прием, увольнение, перевод, отпуск, командировки, табель рабочего времени и неявки, персонифицированный учет, графики работы и отпусков, сверхурочные, внутренний заказ и услуги
Расчеты с персоналом Расчет начислений и удержаний, расчет с подотчетными лицами, внутренний заказ и услуги
Мотивация персонала Расчет KPI ЦФО, др. подразделений и сотрудников, расчет премий, контроль оценки задач (Standart, Smart, эксперт, руководитель), внутренний заказ и услуги
Управленческий, бухгалтерский и налоговый учет (УЧЕТ) Управленческий учет Контроль правильности ввода и ошибок в документах, учет внутренних заказов и услуг
Бухгалтерский учет Контроль правильности и наличия первичных документов, списание затрат
Налоговый учет Книга покупок и продаж, регламентные операции, расчет налогов, подготовка отчетности, внутренний заказ и услуги
Автоматизация учета Техническое обслуживание, обучение и консультация пользователей, разработка прикладных обработок, внутренний заказ и услуги
Информационно-техническое обслуживание (IT-сервис) Техническое обслуживание Планирование заказов, заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Ремонт и модернизация оборудования Планирование заказов, заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Реклама и массовые коммуникации (PR-сервис) Участие в выставках Планирование заказов (организация конкретной выставки), заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Производство рекламных материалов Планирование заказов,  заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Размещение рекламы в СМИ Планирование заказов,  заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
Административное и хозяйственное обслуживание (Административный менеджмент) Административное обслуживание Контакты, переговоры, переписка, командировка, делопроизводство, судебные разбирательства, юридические и нотариальные услуги, представительские задачи, обслуживание офиса, прием и передача корреспонденции, прием телефонных вызовов, планирование заказов,  заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
  Хозяйственное обслуживание Обслуживание и эксплуатация основных средств, энергоустановок и потребителей коммунальных услуг, обслуживание столовой, планирование заказов,  заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги
  Транспортное обслуживание Учет операций в разрезе единиц транспорта, отчет за смену, внутренний заказ и услуги
Управление проектами развития (Инновационный менеджмент) Учет операций в разрезе инновационных проектов, планирование задач и расходов инвестиционного характера, отчет за период, планирование заказов,  заказ поставщику, поступление товаров и услуг, счет-фактура, заявка на расходование средств, внутренний заказ и услуги  

Бюджет — Статья — Процесс

Начальный этап — составление и утверждение структуры наложения. Далее каждый ЦФО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели, что дает возможность сверки и анализа затрат центров ответственности.

Устанавливая связи между позициями «Бюджет» и «Статья бюджета», обратите внимание на то, что одна статья может быть связана со многими бюджетами. Необходимо постатейно определить, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связки «Бюджет» — «Статья бюджета». Составление данной схемы требует тонкого понимания бизнес-процессов предприятия.

Группы статей основных бюджетов:

Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Инвестиционный бюджет
ПРИХОД
Выручка от продаж основной номенклатуры Поступление денежных средств от покупателей – б/нал. Амортизация основных средств
Выручка от продаж неосновной номенклатуры Поступление денежных средств от покупателей – нал. Амортизация нематериальных активов
Проценты и пени полученные Прочие поступления денежных средств от контрагентов Целевое финансирование
Прочие доходы Кредиты, займы и проценты по ним  
Внутренние заказы Транзит  
  Возврат от подотчетного лица  
РАСХОД
Внутренние заказы Инвестиции в основные средства и модернизацию Приобретение основных средств
Амортизация основных средств Новое строительство Инвестиции в модернизацию
Амортизация нематериальных активов Инвестиции в нематериальные активы Инвестиции в новое строительство
Основные материалы производства Основные материалы производства Инвестиции в нематериальные активы
Вспомогательные материалы Вспомогательные материалы  
Инструмент Инструмент  
Спецодежда Спецодежда  
Ремонт и модернизация (стор. орг.) Ремонт и модернизация (стор. орг.)  
Расходы на рекламу Расходы на рекламу  
Услуги аренды Услуги аренды  
Хозяйственные расходы: Хозяйственные расходы  
детализация по статьям    
Командировочные расходы Выдача подотчетному лицу  
Представительские и бизнес-расходы Представительские и бизнес-расходы  
Административные расходы: Административные расходы  
детализация по статьям    
Пр. услуги регулярного характера Пр. услуги регулярного характера  
Пр. услуги разовые и периодические Пр. услуги разовые и периодические  
Оплата труда Оплата труда  
детализация по статьям    
Мотивация и обучение Мотивация и обучение  
детализация по статьям    
Налоги и обязательные платежи: Налоги и обязательные платежи  
статьи детализации    
Резервы предстоящих расходов    
Резервы на непредвиденные расходы Резервы на непредвиденные расходы  
Целевое финансирование /прибыль    
  Транзит  

Наложение ЦФО — Бюджет — Статья — Процесс

Данная бюджетная структура не предусматривает, в конечном счете, наличие косвенных затрат. Их можно с использованием драйверов перераспределить на прямые расходы. Таким образом, применение OLAP-технологии позволяет с различных точек зрения анализировать данные и структуру затрат. При возникновении необходимости в рассмотрении структуры затрат процесса, ЦФО или номенклатуры соответствующий документ будет получен без особого труда.

Итак, стоимость функции «Фрезеровочный станок 1» складывается из расходов центров затрат «Производство №2,3», «Служба главного инженера» и подчиненного «Службе эксплуатации» центра «Отдел главного энергетика» (в данном примере остальные центры затрат остались «за кадром»).

Продолжая «вращать» бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье, а также проанализировать ее в разрезе остальных измерений.

Бюджеты 1-го уровня (Фонды) Бюджеты 2-го уровня (ЦФО) Бюджеты 3-го уровня (отделы) Виды бюджетов Источник (+) / Направление (-)
Резервный фонд (РФ) (под упр. ФЭС)     БДР, БДДС + Выручка (фикс. часть + остаток бюдж. на конец мес.)
+ Кредиты, займы, % по ним
+ Излишек бюдж. 1 и 2 ур. /
+ Удерж. из ЗП на питание
- Налоги и обязат. платежи
- Бюдж. хоз. отд. (питание)
- Кредиты, займы, % по ним
- Отпускные
- Дефицит бюджетов 1 и 2 ур.
Бюджет переменных расходов (под упр. СКС)     БДР, БДДС + Выручка (фикс. часть)
+ Резервный фонд /
- Основные материалы
- Услуги регулярные и разовые
Синдицированный бюджет ЦФО (СБ)     БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ Выручка (фикс. часть) /
- Бюдж. 2-го уровня ЦФО (фикс. часть)
Мотивационный фонд (МФ)     БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ Выручка (%) /
- Бюдж. 2-го уровня ЦФО (%)
Инвестиционный фонд (ИФ)     БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ Выручка (%) /
- Бюдж. 2-го уровня ЦФО (%)
 

 

 
Центр оптовых продаж Отдел прямых продаж БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (фикс. часть)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Оплата труда (фикс часть)
- Расходы на рекламу
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- СБ (Внутренние заказы)
- Резервы
- Целевое финансир. / прибыль
- Мотивация (клиент, персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Отдел регионального развития БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
СЗР ТП БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
- Услуги аренды
- Хозяйственные расходы
МЦВР ТП БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
СДВР ТП БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
УЗСР ТП БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
ЮКР ТП БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Центр экспортных продаж   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Центр розничных продаж   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Производство
№1
  БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (внутренние заказы)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Вспомогательные материалы
- Спецодежда
- Оплата труда (фикс часть)
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- СБ (Внутренние заказы)
- Резервы
- Мотивация (персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Производство №2,3   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (внутренние заказы)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Вспомогательные материалы
- Спецодежда
- Оплата труда (фикс часть)
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- СБ (Внутренние заказы)
- Резервы
- Мотивация (персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Служба корпоративного сервиса Отдел рекламы БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (внутренние заказы)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Вспомогательные материалы
- Расходы на рекламу
- Услуги регулярные и разовые
- Оплата труда (фикс часть)
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- Резервы
- Мотивация (персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Отдел внешних поставок БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше (за исключением расходов на рекламу)
Отдел логистики БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Отдел контроля качества БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Складское хозяйство БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
- Спецодежда
Хозяйственный отдел БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
+ РФ (фикс.- продукты питания)
Служба главного инженера   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (внутренние заказы)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Вспомогательные материалы
- Инструмент
- Спецодежда
- Ремонт и модернизация (сторонние организации)
- Услуги регулярные и разовые
- Оплата труда (фикс часть)
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- Резервы
- Мотивация (персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Отдел развития   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
+ СБ (внутренние заказы)
+ МФ (%)
+ ИФ (%) /
- Услуги регулярные и разовые
- Оплата труда (фикс часть)
- Административные расходы
- Командир. расходы
- Представит. и бизнес-расходы
- Резервы
- Мотивация (персонал) и обучение (% из МФ)
- Инвестиции (% из ИФ)
Отдел технологического развития   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Административная служба Генеральный Директор БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Отдел ИТ БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Секретариат, юрист, отдел кадров БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Служба эксплуатации Отдел гл. энергетика БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
- Хозяйственные расходы
Отдел строительства и эксплуатации БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше
Финансово-экономическая служба   БДР, БДДС,
ИнвБюджет
См. выше (за исключением хоз. расходов)

 

Моделирование процессно-ориентированного бюджета предприятия

Примечания:

  1. Бюджет ЦФО формируется по сроку год и мес. Обосновывается руководителем на основе статистики и задач этого года в пояснительной записке.
  2. Фонды формируются ситуационно и пересматриваются ежемесячно.

Потенциальные пользователи

Процессное бюджетирование необходимо в работе:

  • финансовой службы. Использование данного инструмента дает возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса (например, определенный вид административных расходов), что облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений при контроле за исполнением бюджетов;
  • экономической службы. Применение описанной методики позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений, и дает очень важное преимущество в скорости расчета себестоимости продукции при формировании цены заказа покупателя;
  • руководителей ЦФО. Детализация затрат — дополнительный аргумент, требующий их обоснования для себя и вышестоящих руководителей. Кроме того, конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации;
  • топ-менеджмента. Функциональное бюджетирование обеспечивает разносторонний анализ затрат с требуемым уровнем детализации;
  • акционеров. Финансовая информация, представленная в данном формате, помогает акционерам оценить качество работы менеджмента компании.

Моделирование бюджета по процессам позволяет быстро получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления предприятием.


Об авторе: Болюк Василий Петрович, в 1997 году успешно окончил Карагандинский филиал Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, прошел несколько курсов и семинаров Таллиннской Школы Менеджеров под руководством В.К. Тарасова, длительное время работал в банковской сфере, участвовал в крупных проектах в области дистрибуции, развития, экономики и финансов промышленных предприятий Казахстана, Карелии, Калининградской, Новгородской и Ленинградской областей, в том числе преимущественно с иностранным акционерным участием. Занимал должности директора инвестиционного департамента, финансового и генерального директора. Имеет опыт антикризисного менеджмента и руководства инновационными проектами в отраслях. Автор многочисленных статей в области оценки и мотивации персонала, экономики и финансов малого и среднего бизнеса, управленческого учета и бюджетного управления (бюджетирования).

  • Гибкие плановые бюджеты
    На практике фактическая активность предприятия редко совпадает с планируемой. Поэтому невозможен контроль затрат конкретного сегмента предприятия путем сравнения фактических результатов с запланированными показателями. Постоянная динамика и неопределенность ситуации на рынке требует рассмотрения нескольких вариантов формирования спроса на продукцию, и, следовательно, планируемого объема выпускаемой продукции. Для этого необходимо составление нескольких бюджетов, которые называются гибкими.
  • Проблема оценки эффективности бюджетного инвестирования
    Одной из наиболее актуальных проблем инвестиционного законодательства остается проблема оценки эффективности бюджетного инвестирования. Единообразный подход к оценке эффективности использования бюджетных ресурсов в настоящее время не сформирован.
  • Бюджетирование и его роль в управлении предприятием
    Чтобы получить максимальную прибыль, необходимо четко следить за балансом использования трудовых, финансовых и временных ресурсов. Но «бюджет» в понятии управления предприятием – не только форма контроля, но и, в первую очередь, «путеводитель», считает участник Сообщества Юрий Акулов.
  • Бюджетирование и его роль в управлении предприятием
    Чтобы получить максимальную прибыль, необходимо четко следить за балансом использования трудовых, финансовых и временных ресурсов. Но «бюджет» в понятии управления предприятием – не только форма контроля, но и, в первую очередь, «путеводитель», считает участник Сообщества Юрий Акулов.
  • Бюджетирование в программе «АЛТИУС – Управление строительством»
    Для многих предприятий, в том числе и строительных, бюджетирование является одной из самых сложных областей в работе компании. Сложность заключается в том, что бюджеты даже в некрупных компаниях представляют собой целый массив данных, состоящий из сумм и статей, которые собраны в единое целое.